© RegaLukas MüllerLukas MüllerLukas Müller, IT-Leiter der Rega, ist überzeugt: Erfolgreiches Change Management funktioniert nur, wenn man die Anwender mit auf die Reise nimmt. Er hat dies beim Umstieg auf die HEZ der Zukunft beherzigt.

Herr Müller, Sie haben beim Rega-Projekt «HEZ der Zukunft» von Ihrem Entwicklungspartner Supercomputing Systems AG und Hexagon explizit verlangt, dass Ihre Einsatzleiter in den Entstehungsprozess der neuen ICT-Systeme miteinbezogen werden. Warum?

Die Rega hat hohe Ansprüche. Sehr hohe Ansprüche. An sich selbst und an alle Partner. Der Grund dafür ist einfach: Bei uns geht es um Menschenleben, das wertvollste Gut. Entsprechend ist jeder einsatztechnische Mehrwert, den wir generieren können, Gold wert. Und wer wüsste besser, wo diesbezüglich Potenzial brachliegt, als unsere Einsatzleiter?

Um deren Erfahrung nutzen zu können, mussten diese während der gesamten Entwicklung im Boot sitzen. Denn einmalige Abfragen der Bedürfnisse sind nie vollständig. Nicht zuletzt, weil sich die Anforderungen mit den neu entstehenden Möglichkeiten oft wieder verändern.

Vieles von dem, was unsere Einsatzleiter als essenziell einstufen, wirkt auf Aussenstehende möglicherweise trivial oder gar kleinlich. Doch jedes Detail ist für die Effektivität und Effizienz der Arbeit der Rega zwingend.

Nehmen wir zum Beispiel die Darstellung der Kartendaten auf dem Dashboard. Jeder Benutzer empfindet andere Einstellungen als optimal. Daher war es uns wichtig, dass die Anzeige individualisierbar ist. Nur so geniesst jeder Nutzer bestmöglichen Komfort und optimale Bediensicherheit – auch wenn er schon mehrere Stunden im Dienst ist und unter Stress steht.

Ein anderes Beispiel ist das Sprachrecording. Unseren Leuten war es wichtig, dass sie mithilfe eines simplen «Schiebe­reglers» schnell und zielgerichtet vor- und retourspulen können, wenn sie einen bestimmten Satz nochmals abhören wollen, um sicherzustellen, dass alles korrekt verstanden wurde.

Letztlich ging es uns darum, dass die Bedienung in allen Facetten möglichst intuitiv ist, damit sich die Einsatzleiter auf den Fall konzentrieren können und keine Gedanken an die Bedienung des Systems verschwenden müssen.

Heute zeigt sich: Der Einbezug der Mitarbeitenden war goldrichtig. Wir konnten ihnen von Beginn an die Gründe für die Notwendigkeit des Wandels erläutern. So entstanden Akzeptanz und der Wille, die Veränderung aktiv mitzutragen. Im Entwicklungsprozess erkannten die Mitarbeitenden dann auch die Vorteile, welche die Neuerungen ihnen selbst bescheren. Dadurch stieg die Überzeugung, dass der Weg richtig ist. Heute sind sie vom Resultat begeistert.

Bestand nicht das Risiko eines Ideen- oder Forderungs-Overloads?

Natürlich darf ein IT-Projekt nicht zum Jekami-Wunsch­konzert ausarten. Doch wir haben im Vorfeld die Leitlinien abgesteckt und allen war klar, wo die Grenzen sind. Diese wurden aber auch akzeptiert, weil sie sinnvoll und in enger Abstimmung mit den Anwendern gesteckt wurden.

Sicher war auch bei uns – da macht die Rega keine Ausnahme – die Wunschliste am Anfang sehr lang. Zu lang, um genau zu sein. Daher reduzierten wir schrittweise das Wünschens­werte auf das Machbare und das Sinnvolle. So gelangten wir zu einer Lösung, welche alle Bedürfnisse erfüllt und nicht überfrachtet ist.

Wie ging die Zusammenarbeit konkret vonstatten? Wie wurden die Informationen hin und her gespielt? Gab es ein Projekttool, auf das alle zugreifen konnten – oder wurde nach jedem der zweiwöchentlichen Meetings ein umfassendes Protokoll angefertigt?

Nein, das wäre alles viel zu komplex und zeitraubend gewesen. Wir arbeiteten mit simplen Papierprototypen und wickelten jeden Use Case nach einem stringenten Muster ab.

Im ersten Schritt beschrieben wir gegenüber SCS den jeweiligen Bedarf, etwa für das Sprachrecording. Dazu kamen die Entwickler von SCS in die Einsatzleitzentrale und schauten sich live an, was genau dabei passiert, welche Schritte der Einsatzleiter vollziehen muss. Die Entwickler fertigten dabei eine einfache Skizze auf einem Blatt Papier an, die aufzeigt, wie das entsprechende Szenario dargestellt und abgearbeitet werden kann.

Dann zeigte uns SCS auf, was für den jeweiligen Use Case bereits «out of the box» existiert. Gemeinsam mit den Einsatzleitern wurde evaluiert, was wir nehmen, was wir anpassen und worauf wir verzichten. Das Musterszenario wurde dann im Papierprototyp abgebildet, häufig mit simplen Post-it-Zetteln.

Anschliessend machte sich SCS an die Implementierung, danach testeten unsere Leute zusammen mit den Entwicklern die Lösung. Anhand der Feedbacks wurde optimiert, wieder präsentiert, wieder getestet und wieder optimiert. So lange, bis alle der Meinung waren: Jetzt passt es.

So konnten wir für jeden Use Case schlank und zielgerichtet eine Lösung erzielen. Was dabei auffiel, war, dass Dinge, die anfangs als wichtig eingestuft wurden, sich als weniger kritisch als befürchtet herauskristallisierten, während andere Dinge angesichts der Neuerungen unerwartet grosse Relevanz erhielten.

Letztlich resultierte ein System, das die Anwender nicht einfach zufriedenstellt, sondern überzeugt. Genau das war das erklärte Ziel. Zudem waren wir dank der Papierprototypen schnell, flexibel und kostengünstig unterwegs. Ein paar Bögen Papier, einige Post-it-Päckli sowie ein paar Farbstifte genügten dafür.

Was war der grösste «Brocken» im Gesamtprojekt?

Eine Mammutaufgabe war die Stammdatenerfassung für die GIS-Datenbank, in der unter anderem Daten von Swisstopo aber auch Google Maps sowie von regionalen Institutionen, etwa Bergbahnen, hinterlegt sind. Die Errichtung der Datenbank startete bereits im Oktober 2018 – und es dauerte acht Monate, bis alle Stammdaten überführt und aktualisiert waren. Wobei die Datenbank eigentlich nie «steht», sondern an 365 Tagen im Jahr gepflegt und weiterentwickelt wird. Dieser Aufwand lohnt aber, denn die GIS-Datenbank beschert uns einen deutlichen einsatztechnischen Mehrwert. Das neue ELS bietet zahlreiche Ebenen und vielfältige Optionen. Beispielsweise können wir nach Flurnamen, dem Namen eines Skiliftes, speziellen Wanderwegen oder allen Bike-Pisten in einer bestimmten Region suchen.

Welches der zu erneuerten Systeme war besonders heikel?

Die Umstellung der ISDN- auf All-IP-Telefonie ist sicher nicht zu unterschätzen. Denn die Telefonie reicht in ihrer Anbindung meist weitaus tiefer als gemeinhin bekannt. Es ist ein Kardinalfehler, dabei einzig auf die Anbindung ans öffentliche Telefonsystem zu fokussieren. Diese bildet nur die äusserste von vielen wie bei einer Zwiebel übereinanderliegenden Schichten. Stattdessen gilt es, genau zu klären, wo überall die Telefonie im Gesamtsystem angebunden ist, um die zahlreichen, teils problematischen Systemabhängigkeiten aufdecken und bei der Entwicklung berücksichtigen zu können.
Was tun Sie jetzt, da das Projekt erfolgreich beendet worden ist?

Weiterarbeiten (lacht). Die Rega hat aktuell rund 300 ­Applikationen in Betrieb. Unsere IT-Abteilung mit zwölf Mitarbeitenden ist entsprechend immer gefordert. Nach jedem Projekt ist immer auch vor dem nächsten Projekt. Viele ­Dinge laufen zudem kontinuierlich, haben 365 Tage im Jahr hohe Priorität.

Wann wird dabei die ICT-Infrastruktur wieder als «renovationsbedürftig» aufleuchten?

Wir gehen von einem Lifecycle von wiederum fünf Jahren aus. Irgendwann im Jahr 2022 werden wir anfangen, zu überlegen, wohin die Reise bezüglich der ITC-Lösungen der HEZ gehen wird. Und wir denken schon heute darüber nach, was von der neuen HEZ auch für die Einsatzzentrale der Ambulanzjets sinnvoll wäre.

Wie stolz sind Sie auf das 2019 Geleistete?

Klar ist: Das im Juli 2019 in den Betrieb überführte neue System hat eine hohe Strahlkraft. SCS hat in kurzen neun Monaten eine Top-Individuallösung geschaffen, die alle unsere Anforderungen erfüllt. Das macht mir Hoffnung für künftige Projekte, denn angesichts der galoppierenden Digitalisierung werden wir künftig für derartige Veränderungen kaum mehr Zeit haben.

Wird die Digitalisierung zum Fluch?

Das glaube ich nicht. Doch wir müssen im Bewusstsein agieren, dass die Digitalisierung das Rettungswesen und generell alle BORS nicht ausklammert. Wichtig ist dabei die Erkenntnis, dass die Digitalisierung uns zwar fordert, es aber auch ermöglicht, besser, schneller und effizienter zu agieren. Damit das gelingt, muss die Digitalisierung dem Menschen dienen – und darf diesen nicht knechten.

Was empfehlen Sie diesbezüglich Ihren Kolleginnen und Kollegen anderer BORS?

Das «Was» muss vom «Wie» getrennt werden. Es muss in Lösungen gedacht werden – und nicht in Fragestellungen. Anwender sollen klar formulieren, was sie benötigen: «Ich brauche das und jenes. Ich brauche es hier und dort. Ich brauche es so und so.» Je konkreter die Anforderungen formuliert sind, umso bessere Lösungen können entwickelt werden.

Was bedeutet das für Ausschreibungsverfahren?

Die Zeiten, in denen man mehrere Hundert Seiten dicke ­Spezifikationen niederschrieb, sind vorbei. Sehr wichtig ist, dass man die Anwender miteinbezieht, damit Funktionen ent­stehen, welche für die Benutzer nachvollziehbar funktionieren. Wir als Rega haben dabei natürlich den unstrittigen Vorteil, dass wir nicht WTO-konform ausschreiben müssen. Aber man kann entsprechende Forderungen grundsätzlich im Anforderungskatalog formulieren. Anbieter, die sich um den Auftrag bewerben, wissen dann, was auf sie zukommt, und müssen sicherstellen, dass sie das dann auch erfüllen können.

Lukas Müller, IT-Leiter der Rega, ist überzeugt: Erfolgreiches Change Management funktioniert nur, wenn man die Anwender mit auf die Reise nimmt. Er hat dies beim Umstieg auf die HEZ der Zukunft beherzigt. Herr Müller, Sie haben beim Rega-Projekt «HEZ der Zukunft» von Ihrem Entwicklungspartner Supercomputing Systems AG und Hexagon explizit verlangt, dass Ihre Einsatzleiter in den...
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